Gestão centralizada, mas com autonomia

Disponível em: <http://www.crasp.com.br/jornal/jornal186/princ4.html>. Acesso em: 27 jul. 2008.

Quando a rede de supermercados Wal-Mart anunciou que iria se instalar no Brasil, o mercado varejista entrou em polvorosa. Apesar de não ter feito nenhum estrago significativo na concorrência, a rede norte-americana é uma ameaça, devido, principalmente à sua estratégia de gestão: centralizada, mas que favorece a autonomia.

Desde a entrada da Wal-Mart no mercado brasileiro, em 1995, a empresa investiu US$ 500 milhões. Atual-mente está cupando o sexto lugar no ranking nacional de varejo e faturou RS$ 1,2 bilhão no ano passado, segundo reportagem publicada na Revista Exame. Portanto, a rede ainda não desbancou ninguém, mas há uma coisa que a diferencia de todas as outras: a tecnologia.
Um exemplo: quando alguém compra um produto em uma loja da rede no Brasil, ao passá-lo pelo caixa, a informação viaja para a sede da empresa, em Bentonville, no Estado do Arkansas, nos Estados Unidos.

De lá, o sistema manda um aviso para que o centro de distribuição brasileiro reponha automaticamente o produto que foi comprado naquela loja. Toda essa operação se consolida em pouquíssimo tempo e as informações ficarão registradas no banco de dados da empresa - o maior do mundo.

Esse banco de dados, que é o centro nevrálgico do Wal-Mart, dá comandos para o sistema de distribuição das mercadorias em todo o planeta, além de gerenciar as compras e vendas de toda a rede. Em Bentonville são processadas todas as transações efetuadas em todas as lojas do Wal-Mart ao redor do mundo, tudo em tempo real.

Informação aplicada

Óbvio que tanta informação seria inútil se o Wal-Mart não fosse capaz de usá-la para os negócios. O banco de dados, além de centralizar a operação das lojas, é utilizado para dar informações para os executivos. Cruzando os dados, eles podem saber qual foi o giro das mercadorias e a movimentação de cada uma das lojas da rede. Durante os últimos dez anos, os investimentos do Wal-Mart em tecnologia superaram US$ 1 bilhão e a empresa anunciou que vai gastar mais US$ 400 milhões em computadores e equipamentos de informática no ano que vem.

No setor varejista as margens de lucro são bastante estreitas (em torno de 1,7%) e o Wal-Mart disputa com os seus concorrentes tentando garantir os melhores preços. Por isso, qualquer tecnologia implantada tem como objetivo negociar o melhor preço possível com a indústria e a acumular reduções de custos. Hoje, em qualquer loja do Wal-Mart, se um cliente provar que a concorrência oferece um preço mais baixo, a empresa cobre a oferta e baixa o preço na hora. Por isso, é bastante comum ver um funcionário da loja encher vários carrinhos de produtos nos supermercados concorrentes e expô-los na porta do hipermercado, ao lado de um cartaz que exibe o valor total da compra e o nome da concorrência. De acordo com os executivos da rede, o monitoramento do preço da concorrência e a oferta de um tíquete médio mais barato sempre fizeram parte da política mundial da empresa.

De olho na concorrência

A empresa, em breve, vai levar a público um novo equipamento, em teste há seis meses. O equipamento foi desenvolvido para tornar a pesquisa de preços que a rede faz todo dia nos concorrentes mais rápida. Essa prática, comum entre os varejistas, é quase sempre feita manualmente. Mas um novo e discreto equipamento do tamanho de um bip, batizado de competitor scanner, reproduz a função de um leitor de código de barras, com a vantagem de armazenar o cadastro de todos os itens que o Wal-Mart tem em comum com os concorrentes. O usuário só tem que apontar o raio laser do dispositivo para a etiqueta do produto na gôndola e digitar o preço cobrado pelo outro supermercado.

De volta ao Wal-Mart, o funcionário tem em mãos um levantamento com o preço de 1,5 mil itens e melhor, uma pesquisa que levava geralmente sete horas pode ser concluída em menos de meia-hora. Para varejistas desse porte, que abrem as portas às 7 da manhã e brigam diariamente por um consumidor até as 22 horas, ganhar tempo para reagir à demanda por determinado produto é crucial. Além de colher rapidamente o preço da concorrência, o novo equipamento está integrado ao armazém de dados do Wal-Mart, que na mesma hora compara os valores e ajusta os preços de acordo com a política de oferecer produtos de 5% a 10% mais baratos que a concorrência. O Wal-Mart já investiu em 50 equipamentos como esse no Brasil, e há pelo menos três funcionários em cada uma das lojas da rede dedicados à coleta de preços na concorrência.

Toda essa política de colocar a tecnologia a serviço do negócio fez o Wal-Mart do Brasil diminuir de 5% a 10% os custos ao longo da cadeia inteira de suprimentos. Não é fácil calcular o que isto significa em termos de números reais. Os analistas financeiros que investem nas ações da empresa crêem que a tecnologia da informação possa proporcionar um ganho anual de cerca de R$ 10 milhões. Essas projeções podem aumentar a apertada margem de lucro do varejista, de cerca de 1,7% para algo como 2,2%.

Sistema controla tudo, no mundo todo

O sistema de informação altamente centralizado e integrado permite ao Wal-Mart abrir ou fechar uma loja sem provocar grandes transformações. Quando isso acontece, a rede aciona uma loja da mesma forma e com a mesma velocidade que é necessária para conectar um PC a uma rede de computadores. O mesmo sistema de informação controla também a abertura das portas dos refrigeradores (se alguém esquecer uma porta aberta, recebe um aviso), a rede elétrica, o áudio e o vídeo de todos os hipermercados espalhados pelo mundo. Mas a grande inovação tecnológica no centro de distribuição da rede no Brasil é a capacidade de individualizar a distribuição em cada loja. Em vez de caixas fechadas de produtos, o centro é capaz de enviar um item de cada mercadoria a uma determinada loja.

Conhecida como put-to-light, a tecnologia permite abrir uma caixa de 36 jogos de um produto e distribuí-los igualmente nos 12 hipermercados que existem no Brasil. Dessa maneira, nenhuma loja precisa ter espaço para estocar produtos, já que vai receber o que deve ser vendido durante uma semana.Esse processo de distribuição individualizada atinge principalmente os produtos leves e de alto valor agregado. Se uma loja receber um determinado produto todas as outras recebem. Caso alguma não venda nenhum desses produtos numa semana, o sistema automaticamente suspende a reposição, para evitar um acúmulo do item no estoque das demais lojas.

Desde que entrou em operação em junho deste ano, a distribuição individual de produtos, que engloba 8 mil itens, já refletiu queda de 15% no estoque das gôndolas e de 30% no espaço reservado para o inventário, no fundo dos hipermercados. A meta do Wal-Mart é fazer com que no fim do dia, sobre apenas um item de cada produto na gôndola. Se a gôndola estiver vazia, significa que o hipermercado perdeu alguma venda. Se estiver com vários produtos iguais, que morreu com o estoque.
Caso a empresa realmente consiga ajustar a distribuição a tal ponto que cada loja só compre o que vende e só venda o que compra, talvez obtenha índices muitos maiores de rentabilidade.

Relação transparente com os fornecedores

A relação do Wal-Mart com os fornecedores reflete, de certa forma, a relação que a loja procura manter com seus clientes.
O Wal-Mart do Brasil oferece para 2 mil dos seus 4,5 mil fornecedores, há cinco anos, um sistema eletrônico de reposição de estoque, chamado retail link. Nos Estados Unidos, 90% dos fornecedores estão ligados ao sistema desde o início dos anos 90. Com o retail link, a Procter & Gamble consegue saber quanto foi vendido do seu sabão em pó em qualquer loja do Wal-Mart no mundo. Além disso, é possível descobrir que loja vendeu mais, em qual delas ocorreu maior número de reposições e onde sobraram mais produtos na prateleira. O fornecedor tem acesso à base de dados do Wal-Mart, que exibe o histórico dos últimos dois anos de venda dos produtos, organizados por categoria, praça, volume e loja, além do nível de estoque para 48 horas de todos os itens em todas as lojas no mundo.

Parceria

O fabricante ainda sabe qual é o preço cobrado e até o comportamento do produto na gôndola. Todas essas informações em tempo real são fundamentais para que o produtor possa conhecer melhor o consumidor e consiga desenvolver novas oportunidades de negócio. Com base nesse sistema, alguns fornecedores decidem promover ações de merchandising dentro da loja e mudanças na forma de abastecimento.

Mas a parceria com o fornecedor vai além das prateleiras. Quem conhece o novo centro de distribuição da empresa na cidade de Barueri, na Grande São Paulo, inaugurado em maio deste ano, pode conferir que tudo é feito para reduzir estoque, tanto nas lojas do Wal-Mart como nos galpões dos fornecedores. O centro, que exigiu um investimento estimado em R$ 15 milhões, tem capacidade para abastecer 100 lojas e guardar 10 milhões de caixas de produtos. Dos 65 mil itens expostos nas lojas, pelos menos 40 mil passam pelo centro de distribuição. Desses, 90% saem diretamente do caminhão do fornecedor para um do Wal-Mart. Não ficam um só dia parados no chão do armazém.